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来源：财熵
资料图。
蜜雪冰城遭遇“成长的烦恼”
文波
蜜雪冰城最近的日子 ，主打一个动荡 。
8月27日，蜜雪集团发布2026年上半年业绩报告 ，数据显示 ，今年上半年蜜雪冰城实现营业收入152.16亿元，同比仅微增2.3% ，而归母净利润则录得23.19亿元 ，同比下滑幅度高达14.7% 。
这是蜜雪冰城自公开财务数据以来，首次出现半年度净利润的负增长。财报发布当日 ，蜜雪集团股价收盘大跌8.37% ，随后几日维持震荡下挫的态势 。
而到了8月30日，蜜雪冰城官方又宣布其会员总量正式突破5亿大关，庞大的用户基数再次证实了蜜雪冰城作为“国民级茶饮 ”的地位 。
一半是5亿会员的耀眼成绩、一半是净利润下滑的业绩失速 ，蜜雪冰城正处在微妙的历史转折点 ，连集团CEO张渊也在业绩会上，用“进三步、退一步 ”来形容过去几年的业务情况 ，并点明下半年业务压力依然较大。
靠规模红利扩张多年后 ，这家手握6.4万家门店的超级巨头，似乎开始主动按下“暂停键”了 。
高成长故事
在大众认知中 ，蜜雪冰城是一家面向消费者卖奶茶 、卖冰淇淋的2C零售企业 ，但从财务结构来看，蜜雪冰城本质上是地道的B2B供应链公司 ，财报显示 ，2025年蜜雪向加盟商销售原材料和设备的收入占比达97.6%，毛利率为29.9% 。
其绝大部分利润并不来自于向消费者卖出的饮料 ，而是建立在向数万名加盟商销售食材 、包装材料以及门店设备上。通过低加盟门槛吸引创业者 ，加盟商在前端承担房租、人工和竞争的风险，总部则在后方通过庞大的集采优势压低成本，稳赚供应链的差价 。
只要门店规模在不断扩张 ，新加盟商源源不断地涌入并大量采购物料 ，老加盟商持续进货，总部的营收和利润就能像滚雪球一样实现指数级的高增长 。这是蜜雪冰城引以为傲的“拓店—加盟商采购—总部创收 ”的增长飞轮。
然而 ，基于物理空间的商业扩张总有其天花板 ，2026年上半年，蜜雪冰城的这套增长飞轮开始减缓 。截至6月末 ，蜜雪集团全球门店总数达到63987家 ，较去年同期净增超1万家，但单店平均收入却下滑约18% 。
对于打着“万店 ”旗号狂奔的品牌来说 ，蜜雪的困境并非孤例。瑞幸和库迪两大品牌在过去两年里凭借9.9元甚至8.8元的低价 ，同样在中国大地上疯狂扩张，但步入2025年和2026年 ，跑马圈地同样开始放缓。
根据餐里眼大数据 ，截至2026年7月中旬，库迪2026年上半年新开门店1674家，闭店2484家 ，门店净增长为-810家 ，闭店规模首次反超新增门店 。瑞幸发布的二季度财报也显示其自营门店同店销售额同比下降5.3%，连续两个季度为负 。
反观与蜜雪冰城同期发布半年报的古茗 ，虽然门店总量仅为蜜雪冰城的四分之一 ，2026年上半门店净增797家，但其上半年净利润却实现了44%的高增长 、净利率达24.1% ，通过合理规划门店密度 ，古茗保住了单店盈利能力。
霸王茶姬也将2026年定位为“调整与企稳之年”，财报显示 ，其二季度净增门店108家 ，但同店GMV同比下降5.5% 。
再造“蜜雪冰城 ”，拓宽生态边界
当门店的物理空间承载力逼近极限 ，蜜雪冰城要想继续保持运转就必须寻找新的增长引擎 。在业绩发布前及近一两年的战略布局中 ，可以清晰地看到蜜雪冰城正试图将积攒的供应链优势和品牌资产向外溢出。
早在多年前，蜜雪冰城就布局了平价咖啡品牌幸运咖，它承担的使命是复刻蜜雪冰城的奇迹 ，在咖啡赛道撕开一道下沉市场的口子 。但在2025年11月门店数突破一万家后 ，幸运咖也开始放缓脚步，并于公开宣布2026年下半年新增门店数将控制在1000家以内 。
与此同时 ，幸运咖也在不断“夯实内功 ” ，向高性价比的好咖啡艰难爬坡。截至6月末，全国约50%的门店引入了低温鲜奶；到了7月 ，其完成了60天短保鲜烘咖啡豆的全面切换 ，通过提升品质带动美式咖啡销售额环比增长超20% 。
此外，蜜雪冰城还在2025年10月1日宣布收购福鹿家鲜啤 ，将旗下产品品类进一步延伸至现打鲜啤 。
传统啤酒在县域市场往往只能提供常温瓶装或工业罐装 ，而蜜雪冰城利用其高度成熟 、覆盖全国乡镇的冷链物流网络，可以低成本地将鲜啤配送至终端。截至今年6月 ，其门店数已经从收购时的1354家快速扩张、突破3200家 。
奶茶的主力消费时段是白天 ，而鲜啤精准地补充了“夜间微醺”的消费场景 。通过在一个集团生态内叠加不同的品牌，蜜雪冰城实现了供应链网络与门店资产在时间和空间上的多场景复用。
蜜雪冰城押注的另一个方向，是IP的商业化。在中国餐饮界 ，能把品牌IP做得比产品本身还出圈的 ，非蜜雪冰城的“雪王 ”莫属 。从原创动漫 、自制短剧，到抽象视频宣传 ，头戴王冠 、手握冰淇淋权杖的雪人成为具有强社交属性和情感共鸣的文化符号 。
2026年上半年 ，在主业茶饮面临增收不增利、毛利率承压的背景下，蜜雪冰城的文创周边营收却实现了暴增200%的成绩。从雪王不倒翁 、盲盒玩具 ，到马克杯 、帆布袋 ，再到与各类知名品牌的跨界联名，雪王IP证明其已经拥有独立于饮品之外的商业溢价 。
相比于受制于原材料费用 波动、冷链损耗的现制饮品 ，文创周边的毛利率高 ，且几乎不存在食品安全风险和短保质期的压力，在财务模型上成为对冲主业饮品毛利缩水的“缓冲区 ” 。
随着雪王主题乐园被列为郑州市重点支持项目 ，并不断推进建设 ，蜜雪冰城正试图将“雪王”打造成拥有实体落地场景的超级IP。
对于蜜雪冰城而言，供应链的生态化与平台化有可能成为其未来的第三大突围方向 。蜜雪集团已在全国建有六大生产基地和31个仓储中心，拥有庞大的产能 ，随着国内新开店速度的放缓 ，必会出现一定程度的冗余 。与其让机器闲置，不如将供应链能力向外开放。
事实上 ，蜜雪冰城已经在补充探索诸如“雪王冰杯”等便利店高频零售品类 ，利用自有的生产线制造标准化零售品，这些不仅可以供应给自家的几万家门店 ，或许也有可能作为独立供应商赋能给其他餐饮品牌 、便利店渠道甚至是海外企业 。
“提质不提价 ” ，图的是品牌心智
门店密度见顶后，单纯的低价已经无法构成绝对的安全壁垒 。除了生态拓展外 ，面对净利润下滑与毛利率承压的双重考验 ，蜜雪冰城没有选取 涨价来转嫁压力，而是砸下重金 、围绕“真鲜纯 ”理念 ，在全系产品上强推品质升级。
经典的棒打鲜橙等产品的配方由常温果酱升级为冷链复合果汁；将咖啡的现制方式由鲜萃升级为现磨；甚至开始在部分门店引入短保鲜奶 。
过去 ，下沉市场的消费者对奶茶的宽容度很高，“只要够便宜，科技与狠活也无所谓” 。但随着经济大环境的变化和健康意识的全面觉醒 ，即便是三四线城市的消费者 ，需求也发生了不可逆的迭代。
大家不仅要便宜，还要健康、零糖、真茶真奶。马上赢数据显示 ，2026年Q2无糖即饮茶的销售额以16.1%的增速碾压大盘 ，正展示出市场消费偏好的转向 。
另一方面，行业中高端品牌也在通过推出平价产品 、发放补贴等方式降价下沉 ，对蜜雪冰城形成围剿之势 。因此 ，蜜雪必须向5亿用户证明其产品不仅性价比高 、品质也同样有保障。
为了支撑“真鲜纯 ”的原料替换，蜜雪冰城宣布将投入近18-20亿元用于原产地加工基地扩建、海外供应链搭建和集团的数字化升级 。
在4-6元的极端费用 带里 ，能够做到使用冷链鲜果 、短保鲜奶 ，并且还能保持盈利的企业，全中国除了拥有6.4万家店规模效应和超216亿现金储备的蜜雪冰城之外 ，几乎找不出第二家 。
而当蜜雪冰城把6块钱的奶茶做到了15块钱的品质 ，对手如果跟进提质就很难不涨价，但一涨价就会失去下沉市场；如果不提价强行跟进，又会因为没有蜜雪的供应链支撑而爆仓亏损。
蜜雪冰城是用当下一两个百分点的毛利下滑 ，图谋的是从用户心智到下沉市场的全方位掌控权 。
这种对经营质量和品牌心智的追求并非仅限国内 ，也体现在蜜雪冰城的海外战略中 。
蜜雪冰城曾将以东南亚为首的海外市场视为第二战场，但截至2026年6月末 ，中国内地以外的门店数量为4378家 ，较去年同期减少了355家。
门店不增反降，主要源于印尼 、越南等市场的门店调改与优化 。蜜雪冰城东南亚大区CEO于鑫在业绩会上明确表示 ，过去的粗放扩张给了团队深刻教训 ，如今海外业务的重点是“深耕提质 ”，主动淘汰盈利能力差、损害品牌形象的劣质点位 。
日本东京 、北美等高端市场上 ，蜜雪冰城日子同样不好过。2023年日本首店开业时 ，蜜雪冰城曾规划2028年开出1000家门店，但到了2026年6月 ，日本全境门店数仅剩4家 。这也证明了单纯复刻国内的低价 ，无法在对合规成本 、劳工成本、清洁要求高的发达国家立足 。
对于蜜雪冰城而言，“提质不提价”是其未来想要真正在全球市场立足 、跨越品牌生命周期的必经之路。
如何从过去的粗放式增长中平稳着陆，蜜雪冰城的答案是用短期的财务阵痛 ，去换取长期的生存权 、消费者心智 ，以及更健康的加盟商生态。但这场转型才刚刚开始，能否在存量搏杀的下半场完成蜕变 ，仍待时间和市场的检验 。■
