日前，桂林旅游董事会审议通过全资子公司桂林旅游汽车运输有限责任公司停业的相关议案 ，并同步启动职工安置 。表决结果为9票同意、0票反对 、0票弃权
。相关职工安置安排已获桂林市国资委批复。桂林旅游在回复《华夏时报》记者采访时确认
，旅汽公司停业系“经审慎研究 ”后的决定，停业后将重点推进员工安置与车辆资产处置两项工作 。

　　这家成立于1997年
、注册资本5064.54万元的旅汽公司 ，服务车辆以大型客车为主
。它的停业
，表面看是一家持续亏损子公司的经营终结，往深处看 ，则是桂林旅游在景区与游船两大核心主业之外
，对一笔早已在财务上大幅计提、经营上难以逆转的重资产，实施的一次实质性出清。

　　负债近亿元 ，坏账早已“预支
”

　　旅汽公司的财务轮廓，用“资不抵债”四个字足以概括 。截至2026年6月30日
，该公司资产总额仅528.20万元，负债总额却高达9988.93万元 ，净资产为-9460.74万元
。2025年全年
，旅汽公司营业收入约1005.84万元，净亏损798.81万元；2026年上半年 ，营收414.40万元
，净亏损332.30万元，亏损节奏并未因营收存在而有任何收敛。

　　更值得关注的是桂林旅游对旅汽公司的债权状况 。截至今年6月末 ，桂林旅游（含子公司）对旅汽公司的债权账面原值为9637.22万元
，但已计提坏账准备8787.37万元，账面净值仅剩849.85万元。这意味着 ，旅汽公司这笔债务对上市公司的实际财务冲击
，早在过去数年的定期报告中已被大幅“预支 ”
。记者查阅公告注意到，2025年11月 ，桂林旅游以3450万元挂牌转让持续亏损约17年 、累计亏损达2.9亿元的资江丹霞公司股权及债权。旅汽公司的停业，是同一根资产处置链条上自然延伸的一环
，而非一次孤立的
、突发性的决策 。

　　旅汽公司并非没有尝试过自救
。公司在公告和采访回复中均坦承，先后尝试通过多种途径转型 ，“均未能达到预期
”。当一家企业的主营业务与市场需求的结构性错位已经无法通过经营层面的微调来弥合时
，停业便从选项之一变成了剩余选项中最不坏的那一个 。

　　10月18日，华信东方（北京）世界 旅行社运营总监李伯轩对华夏时报记者表示 ，这一决策应被理解为“断臂止损的财务决策”
。他将利好面拆解为三个层次：其一
，停业直接止住每年数百万元的亏损流出；其二，相关债权早已大额计提坏账 ，损失的大部分已在过往报表中消化
，停业不会在利润表上触发同等量级的“二次冲击 ”；其三，公司得以从低效重资产中抽身 ，将管理注意力和资金集中到游船、景区等具备资源壁垒的主业上。

　　这一判断与桂林旅游的资产结构形成印证 。2026年上半年
，景区旅游收入9464.30万元，占营收比重47.09%；漓江游船客运收入5790.86万元 ，占比28.81%，两项合计约75.9%
，已接近营收的四分之三
。相比之下，包括旅汽公司在内的客运服务板块 ，不仅体量有限
，且处于持续失血状态。桂林旅游在采访回复中明确，停业的目的在于“将资源集中到优质业务 ，提升公司整体运营效率和盈利能力
” 。

　　但“断臂”并非没有代价
。李伯轩同时指出
，弊端集中在两个层面：一是原有跟团游“车+导+票 ”的内部闭环被打破，后续旅游客运运力需转向外部采购 ，旺季面临成本抬升与运力稳定性风险；二是职工安置会产生一次性支出
，短期内对市场情绪构成扰动。

　　桂林旅游在回复本报记者采访时介绍，旅汽公司已建立“企业+工会”双重沟通机制 ，认真收集员工意见 、建议和诉求
，并为员工提供内部退养
、转岗和经济补偿三种方案，以保障员工合法权益 。这一安排在一定程度上降低了维稳风险 ，但无法消除现金流出的事实。桂林旅游在回复中亦审慎表示，上述事项对公司财务数据的具体影响
，“以会计师事务所年度审计确认的财务报告为准
”
。

　　大车模式与客源结构错位

　　一个更隐蔽的变量，是大型客车模式与客源结构之间的错位。将旅汽公司的困境仅仅归因于“经营不善” ，会错过其中更具行业标本意义的部分 。桂林旅游在回复中给出了一个关键判断：消费需求迭代升级
，个性化定制、小团精品游成为市场主流，而旅汽公司以大型客车为主的服务车辆 ，“与市场需求和客源结构的匹配性逐步趋弱 ”
。

　　这一表述与行业数据相互印证。记者通过走访多位业内人士了解到
，2026年暑期，多地低价大巴团的核心购物站点陆续关停或转型 ，而“一车一户 、无购物、行程灵活
”的定制小团订单量显著上升 。北京暑期2至6人精品小包团订单量同比上涨62%
，定制游市场占比升至28%，部分旅行社的小包团数量较上年同期翻倍
。旅游客运的供给端也在同步调整 ，张家界等地新增的旅游客运车辆中
，中小型商务车和17至19座车型占比已接近三分之一，大型客车的增量空间被持续压缩。换言之 ，旅汽公司的主力资产——大型客车——本身就在经历一场系统性的价值重估 。停业所处置的，不只是一家亏损公司
，更是一类与旧有跟团游模式深度绑定的运力形态
。

　　桂林旅游自身的客运数据也佐证了这一趋势。客运服务收入在2025年全年同比下降13.08%，出租车运力从2025年半年报披露的57辆收缩至2026年半年报末的42辆 ，公司明确提及“受网约车冲击较大” 。旅汽公司的停业
，是在一个已经持续收缩的板块中，对最沉重的那一部分资产做出的最终处置
。

　　停业决策的财务逻辑是清晰的 ，但战略逻辑的完成度
，取决于出清之后会发生什么。

　　桂林旅游在回复中重申了“存量优化
、遗难化解、增量提升 、资本赋能 ”的发展主线，并表示将继续以“一企一策
”方式处置低效不良资产 。从资产质量的角度看 ，卸下旅汽公司这一负资产包袱
，无疑有助于改善公司的资产负债表观感，也为后续可能的历史遗留问题处置提供了一个可参照的操作范式。但资产端的“减法”本身并不自动转化为利润端的“加法 ”
。

　　真正的考验出现在经营端。旅汽公司停业后 ，桂林旅游原有旅游客运环节的运力缺口需要由外部供应商填补 。在旺季
，外部运力的采购成本
、调度优先级和服务标准，都不再处于公司内部可控范围之内
。对于以景区和游船为核心卖点的桂林旅游而言 ，旅游客运或许不是利润中心，却是产品交付链条中难以切割的一环。外采运力能否在成本与稳定性之间取得平衡
，将直接影响跟团游及“景区+交通
”类产品的毛利率 。李伯轩将“外采运力保障、产品毛利维护”列为停业之后的关键考验，指向的正是这一层
。

　　从更长的周期看 ，桂林旅游的选取 在文旅类上市公司中并非孤例。当传统重资产客运业务与散客化 、小团化
、定制化的需求结构渐行渐远
，继续用经营手段维持一艘漏水的船，其成本终将高于承认它不再适合航行的成本 。旅汽公司的停业是一次理性的出清
。但出清只是把旧问题从报表上移走 ，新问题——如何在轻运力结构下守住产品完整性与毛利空间——才刚刚被推到台前。对于正在试图将资源向景区与游船这两道“护城河 ”收拢的桂林旅游来说
，这道题的答案，比停业公告本身更值得持续追问 。

（文章来源：华夏时报网）